Pengenalan.
Timbul desas-desus mengatakan atau mempersoalkan status Pengetua Cemerlang (PC). Terutamanya apabila timbul macam ‘cendawan tumbuh selepas hujan’ tentang kegagalan mereka mengawal masalah disiplin pelajar dan membimbing guru-guru yang bermasalah. Persoalannya adakah golongan Pengetua yang ditawarkan jawatan Pengetua Cemerlang ini memang mereka yang layak, terserlah kecemerlangan mereka dalam memimpin sesebuah institusi yang dipanggil sekolah, sehingga banyak kejayaan yang diraih oleh sekolah yang dipimpinnya. Iaitu kemenjadian pelajar dalam bidang akademik, kokurikulum dan perkembangan sahsiah kendiri.
Atau adakah mereka dilantik sebagai Pengetua Cemerlang atas faktor kekananan (Seniority). Tidak ada calon lain yang layak maka mereka dipilih. Apa yang berlaku ialah mereka ‘copy’ dan ‘paste’ apa yang dilakukan oleh mantan pengetua-pengetua semasa mereka bertugas sebagai guru. Ilmu yang diperoleh dari kursus-kursus peningkatan profesionalisme kepengetuaan hanya tinggal kursus, tidak ada usaha untuk menambah ilmu pengetahuan itu melalui pembelajaran sepanjang hayat. Berdasarkan pemerhatian penulis, Pengetua Cemerlang telah mengetahui pelbagai teori pengurusan dan ilmu psikologi. Malangnya ramai Pengetua Cemerlang tidak mengaplikasinya di sekolah atau merasakan tidak sesuai dilaksanakan di peringkat sekolah. Sejauhmanakah hipotesis ini benar?. Jika benar, fenomena ini harus dirawat dan dicari jalan penyelesaiannya. Sepatutnya para pengetua mengubahsuai teori-teori yang dipelajari dan tidak mengabaikannya begitu sahaja.
Oleh itu, untuk melihat isu ini secara telus maka penulis mencadangkan satu kajian tinjauan perlu dilakukan di kalangan Pengetua Cemerlang. Tujuan kajian ini untuk melihat sejauhmanakah kebenaran golongan Pengetua Cemerlang berada dalam kumpulan pertama dan berapa peratus pula yang berada dalam kumpulan yang ke dua. Setelah dapatan kajian tinjauan ini diperoleh maka penulis mencadangkan kita mengkaji pendekatan kolaboratif sebagai satu kaedah untuk meningkatkan tahap kompetensi kepimpinan Pengetua Cemerlang. Sudah tentu ada di kalangan Pengetua Cemerlang adalah mereka yang benar-benar cemerlang dan sebaliknya. Maka tindakan mengabungkan mereka dalam satu kumpulan kolaboratif bertujuan agar Pengetua yang benar-benar cemerlang boleh berkongsi kemahiran dan gaya kepimpinan mereka dengan pengetua dalam kumpulan kedua tadi.
Oleh itu, penulis mencadangkan satu kajian berbentuk kuasi -eksperimental perlu dilaksanakan untuk menilai situasi sebelum dan selepas kajian. Adakah berlaku perubahan tahap kompetensi Pengetua Cemerlang dan berlaku penyebaran idea-idea yang boleh menjana kecemerlangan institusi sekolah yang mereka pimpin. Penulis berpendapat kaedah ‘copy’ dan ‘paste’ yang diguna pakai oleh sesetengah pengetua sudah tidak sesuai dengan keadaan dan perkembangan sahsiah kendiri pelajar di abad ke 21 ini. Para pelajar tidak berminat dengan syarahan pengetua yang berjela-jela tanpa fakta dan persembahan yang hambar (tanpa menggunakan ICT) semasa perhimpunan. Berlaku pengulangan fakta yang telah disebut oleh Guru Penolong Kanan dan di sebut lagi oleh pengetua, dimana ini boleh menimbulkan rasa bosan kepada pelajar.
Kepimpinan Pengetua Menjana Perubahan.
Terdapat pelbagai gelaran yang diberikan kepada Pengetua dalam membuat perubahan di sekolah. Hall dan Hord (Huseein, 1993 : 53) mengatakan Pengetua sebagai pemudah cara perubahan yang mengandungi tingkah laku yang dinamik dan produktif. Pengetua jenis ini menganggap peranan mereka ialah memberi sokongan dan bimbingan kepada guru-guru. Ada juga yang mengatakan Pengetua sebagai penjana perubahan yang mempunyai tingkah laku yang pasif dan reaktif.
Pengetua sebagai pemudah cara perubahan dikatakan mempunyai tiga gaya tingkah laku iaitu sebagai responder, pengurus dan perintis.
Gaya responder ialah gaya memberi peluang kepada staf untuk memimpin misalnya mereka diberi peluang mengemukakan pendapat sebelum keputusan dibuat. Gaya pengurus pula ialah tingkah laku yang responsif terhadap situasi atau orang di mana pengurus atau Pengetua memulakan tindakan dengan menyokong dan menyediakan kemudahan. Biasanya mereka hanya melibatkan diri berdasarkan apa yang telah ditetapkan sahaja.
Gaya perintis pula ialah gaya Pengetua yang mempunyai wawasan, dasar dan matlamat yang jelas. Gaya ini melibatkan Pengetua percaya apa yang dilakukannya adalah yang terbaik untuk guru-guru, kaki tangan sokongan dan pelajar. Pengetua dikatakan tegas, mempunyai pengharapan yang tinggi dan menjelaskan kepada guru bagaimana matlamat boleh dicapai. Ia juga tidak menerima sesuatu program itu tanpa melihat kesesuaiannya dengan keperluan sekolah. Sesuatu program akan dibincangkan bersama staf dan keputusan yang dibuat adalah berdasarkan kepada matlamat sekolah. (Rutherford, 1984).
Beberapa kajian yang dijalankan mendapati Pengetua gaya perintis adalah lebih berjaya dalam melaksanakan perubahan berbanding Pengetua yang mengamalkan gaya responder atau pengurus. Misalnya kajian oleh Hord dan Hall (Huseein, 1993 : 56).
Kajian oleh Rutherford (1984) pula mendapati Pengetua yang mengamalkan gaya pemula lebih berjaya melaksanakan perubahan berbanding dengan Pengetua yang mengamalkan gaya responder atau pengurus. Perbandingan ini dibuat berdasarkan enam dimensi tingkah laku iaitu penetapan wawasan dan matlamat sekolah, menstruktur sekolah sebagai tempat bekerja, mengurus perubahan bekerjasama dan menurunkan kuasa, membuat keputusan membimbing dan memberi sokongan dan menstruktur semula peranan kepimpinan mereka.
Berdasarkan kepada dapatan-dapatan kajian di atas jelas bahawa Pengetua perlu memainkan pelbagai peranan dari mula hinggalah ke akhir program perubahan tersebut. Melalui kepimpinan yang dinamik dan proaktif, sesuatu perubahan, pembaharuan dan inovasi dapat dilaksanakan secara berkesan.
Kepimpinan Berkesan
Stoll dan Fink (1996) menyatakan kepemimpinan yang berkesan ialah penentu (key determinant) dalam menggerakkan perubahan yang positif di sekolah atau dalam sistem persekolahan. Namun yang masih kurang jelas persetujuannya ialah apakah itu kepemimpinan berkesan? Adakah pemimpin yang baik menekankan daya kesinambungan atau perubahan? Adakah pemimpin itu pengurus yang berkesan, agen perubahan, pemimpin program pendidikan, pemudahcara, atau ahli politik, penyelia, pentadbir atau pihak berkuasa? Adakah pemimpin yang baik berkongsi kepemimpinannya dengan orang lain? (hal.101)
Jawapannya ialah mungkin "Ya, mengikut keadaan"
Kajian literatur dalam bidang kepemimpinan memberi ciri-ciri penting kepemimpinan dan pada akhir-akhir ini nampaknya persetujuannya jelas bahawa keberkesanan memerlukan kepemimpinan – iaitu mereka yang berkedudukan yang boleh mempengaruhi orang lain: mengetahui ke mana mereka hendak tuju (dalam bahasa canggihnya, vision), menangani isu-isu dan tugasnya dengan bersunguh-sungguh ( with passion and persistence) – dan perjuangan yang melebihi keperluan diri sendiri , atau (" for a cause beyond oneself), dan akhir sekali adanya sifat keperihatinan terhadap orang lain (caring and compassion for others).
Persolan yang penulis ingin kemukakan di sini ialah pemimpin sekolah untuk masa depan – sama ada pemimpin masa depan (future leaders) atau pemimpin untuk sekolah masa depan (leaders for schools of the future) dan pemimpin yang mempunyai pandangan ke hadapan (futuristic leaders) kerana untuk meneroka masa depan itu memerlukan kepemimpinan.
Semua yang terlibat dalam profesion pendidikan perlu menjadi leaders of the future – kerana apabila seseorang itu berkecimpung dalam alam pendidikan, tidak kira apa peranan rasminya, ia terlibat dengan pendidikan anak bangsa untuk masa depan. Sebagai guru, seseorang itu mengajar anak-anak yang akan menjadi orang dewasa pada masa depan, sebagai pegawai, seseorang itu membantu memimpin dan memudahcarakan perkembangan anak-anak untuk masa depan. Ini selaras dengan kata-kata Schleschty tadi, bahawa pemimpin adalah seseorang yang boleh mempengaruhi orang lain bertindak. Maka adalah tanggungjawab warga pendidik, tidak kira apakah kedudukan kita, agar kita memberi panduan dan kepemimpinan yang berlandaskan kemahiran moral, intelektual, dan sosial.
Keberkesanan dan ketidak berkesanan sekolah seringkali dipersoalkan, dan rata-rata ramai yang menyalahkan guru kerana gurulah merupakan orang terpenting di sekolah. Namun, harus kita teliti, secara amnya, sekolah kita memang sudah lama menjadi instrumen pembangunan masyarakat, dan memang sudah cukup baik di sepanjang masa. Hanya kini kita perlu prihatin ianya perlu ditambah baik kerana masa sudah banyak berubah dan keperluan berubah. Bukannya sekolah tidak berkesan, tetapi keberkesanan itu adalah untuk sekolah di masa lepas, 10 tahun dahulu – sedangkan kita ketahui perubahan dalam 5 tahun akhir inipun jauh lebih banyak daripada perubahan 20 tahun sebelumnya. Maka apa yang berkesan di masa lepas, malah apa yang berkesan hari ini mungkin tidak sebegitu berkesan di masa depan – 5 tahun dari sekarang, lebih-lebih lagi di dekad akan datang.
Persoalan kita ialah kita sekian lama menyediakan guru berasaskan amalan dan ilmu yang sedia ada. Rata-rata program penyediaan guru berpegang kepada kurikulum yang sedikit sahaja berubah, memfokuskan kepada pedagogi pengajaran – seolah-olah memberi preskripsi. Preskripsi tidak ada tempat dalam alam pendidikan di masa depan. Pendidikan tidak sama dengan perubatan – di mana bila satu-satu diagnosis dibuat, maka diikuti oleh preskripsi ubatnya. Dalam pendidikan, diagnosis tidak semuanya tepat, kerana sebenarnya – sekolah kita sudahpun "berkesan" secara umumnya, yang diperlukan ialah jangkaan untuk menambah baik. Jangkaan ini perlu dibuat berlandaskan masa lepas, dibina atas yang kita ada di masa lepas – tetapi dengan kesedaran bahawa ianya perlu disesuaikan dengan perubahan masa kini dan keadaan di masa depan.
Implikasinya di sini ialah kita perlu juga mengubah paradigma sekolah dan kepemimpinan sekolah. Sekali lagi penulis memetik Stoll dan Fink (1990) yang menyatakan,
We have arrived at a place in our own thinking, however, which suggests that traditional descriptions of leadership which tend to sort leaders into categories or typologies are inappropriate for the post-modern age and the challenges it brings to educational leaders". (hal.101)
Realiti keadaan di sekolah hari ini – ialah imej kepemimpinan tidak dapat diaplikasikan sepenuhnya kepada sekolah. Sekolah dan pengajaran ialah sesuatu yang paling kompleks – kerana organisasi sekolah adalah sepenuhnya organisasi manusia. Tidak perlu dihuraikan betapa kompleksnya manusia – Allah swt tidak memberi kita keupayaan untuk membaca minda orang lain, Allah juga tidak mencipta manusia serupa – walaupun ada yang seiras rupa, malah kembar sekali pun, setiap individu itu unik. Tidak akan sampai masanya kita boleh memahami setiap individu, termasuk diri kita sendiri sepenuhnya – tidak kiralah apa yang diteorikan oleh "Johari Window"
Apa yang realitinya, ialah pemimpin sekolah hari ini berhadapan dengan keadaan yang memerlukan banyak hal, perlu memenuhi keperluan pelajar, mengambil kira kebajikan tenaga pengajarnya, baik personal maupun professional, mempunyai pemikiran terbuka dengan ibu bapa dan komuniti, dan juga menjalankan kerja-kerja perkeranian dan pentadbiran. Semuanya dalam kekangan masa dan syarat serta peraturan birokrasi moden. Tambahan pula, sebagai pemimpin, mereka harus bersifat visionary, pengasih dan di masa yang sama tekal dan cekal.
Walaupun kita ketahui peranan pengetua sebagai pemimpin sekolah yang terpenting ialah sebagai pemimpin pengajaran, iaitu menekankan dan menentukan ‘pengajaran" (yang merupakan ‘core business’ sekolah), berjalan sebaik mungkin dan sentiasa bertambah baik, beliau tidak dapat melarikan diri daripada "paper work" dan yang penting sekali mesyuarat-mesyuarat yang perlu dikendalikan dan dihadiri. Ini realitinya. Walaupun pengetua ingin sepenuhnya menumpukan perhatian kepada kurikulum dan perkembangan staf di sekolah ataupun penyeliaan pengajaran yang membantu guru, kebanyakan masa pengetua dan guru besar dihabiskan untuk memenuhi tuntutan-tuntutan pentadbiran, dan gangguan-gangguannya seperti telefon, menghadiri dan mempenguruiskan mesyuarat yang tidak berkaitan dengan kurikulum dan pengajaran secara langsung.
Realiti ini perlu diambil kira oleh pemimpin futuristic, selain daripada yang selalu dilaung-laungkan tentang vision dan mission, objektif dan lain-lain lagi. Bennis dan Nanus (1986) membezakan antara pengurusan dan kepemimpinan dengan ungkapan, " Managers are people who do things right, and leaders are people who do the right things" , seolah-olah menyatakan pengurus itu hanya memastikan kerja-kerja berjalan dengan baik, dan pemimpin itu memstikan tugasnya dijalankan dengan betul. Diaplikasikan kepada pendidikan, maka kepemimpinan pendidikan seharusnya mementingkan "yang terbaik" iaitu memastikan pengajaran berlaku dengan baik.
Tetapi dalam keadaan realitinya, pemimpin pendidikan walaupun ingin mementingkan kepemipinan pengajaran – masih tidak dapat melepaskan diri daripada tugas pengurusan, dan perlu menjalankan tugas dengan baik, dan menyempurnakan tanggungjawabnya sebaik mungkin. Pemimpin pendidikan yang berkesan, perlu perihatin kepada kedua-dua struktur dan budaya, kesinambungan dan perubahan – bertindak sebagai pengurus dan pemimpin, transaksional dan transformasional. Maka tidak ada satu model sedia ada yang paling sesuai, dan dengan realiti sekolah dalam alam perubahan di masa depan, mungkin tidak akan ada model yang sesuai bagi semua keadaan di setiap masa. Lagipun, kerana setiap organisasi itu unik, mempunyai iklim dan budayanya sendiri , sama dengan setiap individu itu unik, - berkesan di sebuah sekolah tidak semestinya berkesan di sekolah lain.
Pemimpin sekolah memerlukan kemahiran memimpin untuk menentukan wujudnya perubahan dan penambahbaikan dan juga penyesuaian dengan keadaan, dan kemahiran pengurusan untuk menentukan semuanya berjalan lancar.
Dalam memperkatakan kepemimpinan di zaman pasca moden ini, adalah dikatakan kepemimpinan harus bersifat "relational" iaitu berlandaskan hubungan antara pemimpin dan ahli organisasi yang menggalak dan memastikan penyertaan sebenar semua ahli. Stoll dan Fink (1996) menggunakan konsep "invitational" sementara Komives, Lucas dan MacMahon (1998) menggunakan konsep "inclusive".
Kedua-dua ini mengutarakan bahawa dalam proses kepemimpinan semua ahli seharusnya ‘menjemput’ atau ‘menerima’ penyertaan ahli. Mengikut Stoll dan Fink (1996),
" Leadership is about communicating invitational messages to individuals and groups with whom leaders interact in order to build and act on a shared and evolving vision of enhanced educational experiences for pupils " (hal 109).
Untuk ini kepemimpinan memerlukan (1) optimisme, iaitu optimis dan mempunyai ekspektasi tinggi terhadap keupayaan orang lain, (2) penghormatan, iaitu penghorman terhadap keindividualan orang lain dan dengan itu tindakan adalah dengan sopan dan tertib dalam semua interaksi; (3) mempunyai kepercayaan terhadap integeriti orang lain, iaitu mempercayai orang lain akan bertindak mengikut lunas yang diharapkan, dan (4) secara terang dan ikhlas menjemput, menerima dan menggalakkan penyertaan orang lain dalam prosesnya, menyokong dan membina iklim yang menggalakkan perkembangan maksimum.
Pada asasnya, pemimpin di zaman pasca moden ini, perlu memfokuskan kepada aspek kemanusiaan, yang menggalakkan penyertaan semua dalam proses kepemimpinan, menghormati setiap individu dan perihatin bahawa penyertaan yang bermakna dari semua pihak - kepemimpinan kolaboratif seebnar, mennggalakkan keupayaan kepemimpinan di kalangan semua ahli, pembuatan keputusan yang sebenar-benarnya partisipatif. Ini melibatkan kesabaran mendengar dan mengamal secara reflektif, dan memberi tuju hala.
Sebagai akhir kata, untuk mencapai semua ini, maka adalah penting pemimpin itu memahami dirinya sendiri, memahami orang lain di sekelilingnnya, dan mengikut terminologi Stoll dan Fink (1996) lagi, menjemput dirinya secara personal dan professional, serta menjemput orang lain secara personal dan profesional – ringkasnya, bersifat terbuka menghadapi segala-galanya. Perubahan dan daya sosial yang sentiasa berubah, yang membentuk struktur masyarakat dan pendidikan, memerlukan stail kepemimpinan yang agak berbeza daripada yang selama ini dipromosikan , dan kepemimpinan kini haruslah mementingkan pembelajaran untuk mengenali diri sendiri dan keadaan serta persekitaran agar dapat menangani kepelbagaian dalam organisasi itu sendiri. Akhir kata, untuk mengenali diri sendiri, saya meminjam kata-kata Corvey (1994), dalam buku barunya,
" A meaningful life is not a matter of speed or efficiency. It is a matter of what you do and why you do it, rather than how fast you can get it done".
Untuk itu kita perlu mengenali apakah yang penting bagi kita, sebagai individu dan personal iaitu "personally important", dan sebagai penting kepada kita sebagai seorang profesional – professionally important. Setelah itu, maka kita imbangkan, dan tentukan prioritinya – untuk bertindak supaya segala yang berlaku dijalankan mengikut perspektif yang betul. Hanya dengan cara ini sahaja pemimpin itu adalah seimbang antara dirinya sebagai individu dan dirinya sebagai ahli profesional yang menjalankan tugas profesionalnya. Mengikut Corvey lagi, ini akan mengecilkan jurang antara " the clock" iaitu jadual kerjanya, dan " the compass" iaitu perkara yang menjadi petunjuk bagi dirinya. Kompas ini seharusnya menjadi halatuju yang perlu diikut dan dibuat setelah kita mencapai imbangan apakah sebenarnya kita hendak dalam hidup kita .
Corvey menggunakan istilah "personal leadership" dan untuk itu, kita perlu fokuskan kepada "doing the right things" dengan panduan kompas kita – apa yang kita ketahui terbaik setelah kita mengimbangkan keperluan diri kita dan keperluan profesional kita.
No comments:
Post a Comment